Kas po Agile? Metodai projektų valdyme | #49 Pradžia su projektų valdymu

Agile projektų valdymo metodai vis dar yra naujovė daugelyje organizacijų, nors „Agile manifestas“ buvo paskelbtas 2001 metų vasarį, o pirmoji „Scrum vadovo“ versija – 2010 metais! Nuo to laiko atsirado daug naujų požiūrių. Ir nors nė vienas iš jų nėra toks populiarus kaip nuolat tobulinami agile metodai, pažvelkime į keletą įdomių, kurie įgijo tam tikrą populiarumą ir pripažinimą.

Projektų valdymo metodai – turinys:

1. Įvadas
2. Valdymas 3.0
3. Savarankiškas valdymas
4. Įmonių maištininkai
5. Spotify modelis
6. Santrauka

Įvadas

Projektų vadovui reikia visiško dėmesio ir lankstumo, kad suprojektuotų, įgyvendintų ir prižiūrėtų projektus, ypač hibridinėje ar nuotolinėje aplinkoje. Nuolatinis naujų programinės įrangos pasirodymas su atnaujinimais, taip pat dinamiška verslo situacija yra viena. Kita yra komandos valdymas projekto įgyvendinimo metu. Tai todėl, kad metai iš metų vis didėja lūkesčių skaičius, susijusių su komandos įsitraukimu ne tik sprendimų ar bendradarbiavimo principų nustatymo procese, bet ir organizacinės kultūros skatinimu bei tikslo ir misijos jausmo puoselėjimu. Kokie nauji valdymo metodai bando atliepti šiuos lūkesčius? Šiandien bandysime atsakyti.

Valdymas 3.0

Pirmasis metodas mūsų sąraše yra Valdymas 3.0. Tai projektų valdymo būdas, sukurtas olandų mokytojo, konsultanto ir autoriaus Jurgeno Appelo, kuris apibrėžė jį savo knygoje „Valdymas 3.0: Vykdant Agile kūrėjus, ugdant Agile lyderius“.

Valdymo 3.0 metodas, kaip agile metodai ar Scrum, orientuojasi į komandų efektyvumo didinimą per geresnį valdymą. Tačiau, vietoj to, kad teiktų organizacinę struktūrą, jis orientuojasi į vertybėmis pagrįstos darbo kultūros puoselėjimą, t.y. tokią, kurioje komanda daugiausia turi savo žodį savo darbe.

Pagrindinės Valdymo 3.0 sritys apima vertybes ir rekomendacijas:

• komandoms – turėtų būti autonomiškos, motyvuotos ir lanksčios,
• sistemoms – turėtų leisti darbuotojams priimti sprendimus kiekviename organizacijos lygyje, tarp kitko, dėl bendrų tikslų nustatymo, atsakomybių pasiskirstymo ir atviro bei skaidraus bendravimo,
• procesams – turėtų pasinaudoti Lean ir Agile pasiekimais, kad greitai ir lanksčiai reaguotų į besikeičiančius pokyčius.

Pagrindinis Valdymo 3.0 principas yra suteikti tinkamas sąlygas nuolatiniam komandos vystymuisi, kas veikia darbuotojų pasitenkinimą ir motyvaciją, lydimą jų kompetencijų vystymosi. Dėl to komanda gali sklandžiai įgyvendinti projekto tikslą.

Šis valdymo požiūris apima Projektų vadovus, taip pat darbuotojus, kurie nori pagerinti savo komandos bendradarbiavimą ir sustiprinti savarankišką valdymą. Jis ypač tinka komandoms, įgyvendinančioms programinės įrangos projektus, tačiau taip pat gerai veiks su tarpdisciplininėmis komandomis, sudarytomis iš ekspertų su skirtingomis specializacijomis.

Valdymo 3.0 metodo privalumai apima:

• darbuotojų įsitraukimo didinimą,
• jų motyvacijos gerinimą ieškoti sprendimų savarankiškai,
• darbo pasitenkinimo skatinimą, taip pat
• komandos efektyvumo didinimą.

Vis dėlto, 3.0 kritikai pabrėžia jo specifinių įrankių trūkumą ir perteklinius generalizavimus.

Savarankiškas valdymas

Savarankiškas valdymas yra koncepcija, kurią sukūrė Belgijos autorius Fredric Laloux, kuris ją aprašė savo knygoje („Organizacijų atnaujinimas: vadovas, kaip kurti organizacijas, įkvėptas naujos žmogaus sąmonės stadijos“, paskelbta 2014 m.).

Po daugiau nei 50 organizacijų, turinčių daugiau nei 100 darbuotojų, apklausos, Laloux teigė, kad tradicinės valdymo struktūros ir praktikos, pagrįstos hierarchija, kontrole ir biurokratija, nustojo egzistuoti. Todėl reikia naujos paradigmos.

Knygoje išskiriamos penkios pagrindinės organizacinio valdymo raidos fazės:

• Raudona organizacija – orientuota į tiesioginius tikslus, tačiau netinkama sudėtingiems uždaviniams vykdyti, kur „vadovas turi demonstruoti didžiulę galią ir priversti kitus paklusti savo valiai, kad išliktų savo pozicijoje. Kai tik jo galia kelia abejonių, kas nors kitas iš karto bandys jį nuversti“, („vadovas [Raudonoje organizacijoje] turi demonstruoti didžiulę galią ir priversti kitus paklusti savo valiai, kad išliktų savo pozicijoje. Kai tik jo galia kelia abejonių, kas nors kitas bandys jį nuversti“, p. 18)
• Gintarinė organizacija – kaip armija, pagrįsta griežta hierarchija, tačiau pakankamai pajėgi „planuoti vidutinės ir ilgos trukmės laikotarpiui ir kurti stabilias organizacines struktūras, kurios gali plėstis“, p. 21),
• Oranžinė organizacija – mašina, padalinta į mažesnes, bendradarbiaujančias komandas, kur „pokyčiai turi būti planuojami ir atitinkamai žemėlapiuojami, o tada kruopščiai įgyvendinami pagal planą. Jei kai kuri funkcija mašinoje neveikia taip, kaip tikėtasi, kartais reikia „švelnaus“ įsikišimo – retkarčiais komandos formavimo – kaip įpurškiant aliejų ar tepalą į pavaras“, p. 29),
• Žalia organizacija – primena daugumą modernių, gerai valdomų organizacijų, kurios „orientuojasi į kultūrą ir įgalinimą, kad pasiektų nepaprastą darbuotojų motyvaciją“, p. 36),
• Turkio organizacija – modelis, kurį Laloux mano, kad dabar atsiranda kai kuriose įmonėse. Turkio organizacijos veikia labiau kaip gyvi organizmai nei mašinos, su decentralizuotu sprendimų priėmimu, asmeninio vystymosi orientacija ir stipriu tikslo jausmu. Vietoj to, kad remtųsi hierarchija, šios organizacijos paskirsto autoritetą ir atsakomybę visiems organizacijos lygmenims, kurdamos labiau egalitarinę ir įtraukią darbo kultūrą.

Norėdamas iliustruoti šios naujos organizavimo būdo principus ir praktikas, Laloux nurodo kelis realaus pasaulio Teal organizacijų pavyzdžius, tokius kaip Buurtzorg, olandų sveikatos priežiūros teikėjas, ir FAVI, Prancūzijos automobilių dalių gamintojas. Jis taip pat pateikia praktinių patarimų lyderiams, kurie nori valdyti projektus Turkio organizacijos modelyje.

Įmonių maištininkai

Įmonių maištininkai yra judėjimas, kilęs iš nepasitenkinimo klasikais valdymo modeliais, kurie teikia pirmenybę biurokratijai ir hierarchijai. Šio modelio atstovai dirba organizacijos, kurią jie atstovauja, plėtrai, tačiau jų veiklos metodai ir požiūris paprastai nukrypsta nuo normos – jie nebijo iššūkio įsitvirtinusioms praktikoms ir formuoti specialias grupes, kad dalyvautų inovatyviuose projektuose ar technologiniuose iššūkiuose.

Judėjimo pradininkai yra Joost Minnaar ir Pim de Morree, kurie susitiko korporacijoje. Jie pastebėjo, kad tradiciniai valdymo modeliai slopina įmonės augimą ir darbuotojų kūrybiškumą, todėl nusprendė kalbėti, o ne rašyti apie tai. 2016 metais jie įkūrė tinklaraštį „Įmonių maištininkai“, kurį sukūrė, kad parodytų alternatyvius valdymo būdus ir pakeistų tradicinį modelį.

Jų mintys ir prielaidos aprašytos knygoje „Įmonių maištininkai. Padarykite darbą smagesnį“ („Corporate Rebels. Make Work More Fun“) iš 2020 metų. Jos pagrįstos šiais principais:

• Lankstumas,
• laisvė, ir
• lygios teisės.

Jų nuomone, pagrindinis valdymo tikslas yra sukurti aplinką, leidžiančią darbuotojams vykdyti užduotis pagal savo sąlygas, be nuolatinio priežiūros ir kontrolės iš viršaus. Tokiu modeliu kiekvienas darbuotojas turi žodį įmonės sprendimuose, o hierarchiją pakeičia horizontalios santykių ir bendradarbiavimo tinklas.

Įmonių maištininkų metodai semiasi įkvėpimo iš kitų valdymo metodų, įskaitant Agile. Tarp kitko, jie rekomenduoja rengti reguliarias retrospektyvas, kurių metu darbuotojai turi galimybę pasidalinti savo mintimis ir komentarais apie darbą ir įmonės veiklą. Taip pat pabrėžiama laisvo vystymosi įvedimas į organizacijos kultūrą, t.y. leisti eksperimentuoti ir klysti bei priimti požiūrį, kad niekas nėra pastovus, todėl reikia nuolat tobulėti ir keistis.

Įmonių maištininkų metodai skirti pirmiausia tiems, kurie nori pakeisti savo įmonės veikimo būdą, t.y. verslininkams, kurie nori plėtoti savo verslą lanksčiu ir atviru pokyčiams būdu. Tai taip pat skirta darbuotojams, kurie nori bendradarbiauti kuriant aplinką, kurioje jie būtų traktuojami kaip lygūs partneriai.

Vienas didžiausių iššūkių, su kuriais susiduria įmonių maištininkų metodas, yra praktinis sunkumas valdyti be hierarchijos. Tai reikalauja didelio kiekvieno darbuotojo įsipareigojimo, noro aktyviai dalyvauti ir prisiimti daug daugiau atsakomybės. Be to, toks darbo modelis reikalauja didelio pasitikėjimo darbuotojais, kurį gali būti sunku pasiekti.

Spotify modelis

Spotify modelis yra būdas plėsti Agile, kurio principai buvo paskelbti Henriko Kniberg ir Anderso Ivarssono kaip „Agile plėtra @ Spotify su gentimis, komandomis, skyriais ir gildijomis“ 2012 metais. Tai nebuvo metodo paaiškinimas ar paruošta struktūra, o labiau aprašymas, kaip tuo metu veikė Spotify. Ir kadangi jis puikiai klestėjo, daugelis kitų įmonių bandė įgyvendinti šį modelį savo namuose.

Jis pagrįstas įmonės padalijimu į keturias nehierarchines formas, vadinamas:

• Komandomis,
• Gentimis,
• Skyriais (Chapters), ir
• Gildijomis (Guilds).

Komanda yra pagrindinė produkto kūrimo vienetė Spotify modelyje. Ji susideda iš 6–12 žmonių. Kiekvienai komandai priskiriama konkreti užduotis, ir ji gali pasirinkti savo darbo metodus, kaip mini-startup’e. Ji turi konkretų veiklos tikslą, tačiau gali pasirinkti bet kokį valdymo metodą – pavyzdžiui, Kanban, Scrum ar Lean. Šis vienetas užsiima produkto kūrimu, o jo darbo metodai ar atsakomybių pasiskirstymas nėra kontroliuojami ar primetami iš išorės.

Kelios gentys dirba kartu prie konkretaus projekto ar produkto funkcijos iš genties. Kiekviena gentis gali sudaryti šimtą žmonių, įskaitant genties lyderį. Lyderis atsakingas už kliūčių šalinimą produkto kūrimo procese ir sprendimų pasiūlymą atskiroms gentims. Tačiau lyderio siūlomi variantai laikomi pasiūlymais, nes gentis neprivalo laikytis jo rekomendacijų.

Viename skyriuje dirba ekspertai, dirbantys toje pačioje srityje, pavyzdžiui, atgalinio ryšio kūrėjai ar UX dizaineriai. Jie bendradarbiauja ir susitinka, kad pasidalintų patirtimi ir pašalintų panašias problemas. Žinių dalijimasis gerina komunikaciją tarp kryžminių kolegų ir kuria aplinką, skatinančią inovacijas.

Skirtingai nuo skyrių, gildijos yra grupės, sudarytos iš žmonių su panašiais interesais, o ne specializacijomis. Pavyzdžiui, bet kuris asmuo gali prisijungti ir pamatyti, kaip atrodo sprendimo testavimo etapas, net jei jis ar ji neturi ankstesnės patirties šioje srityje.

Spotify modelis nepaplito plačiai, daugiausia dėl dviejų priežasčių: jam trūksta priežiūros ir būdų įtraukti suinteresuotąsias šalis į projektus. Ir kaip rezultatas, jis paprastai nesugebėjo pristatyti kokybiškų projektų laiku.

Santrauka

Valdymas 3.0 pagrįstas vertybėmis pagrįstos darbo kultūros kūrimu, darbuotojų įsitraukimo didinimu ir darbuotojų kompetencijos vystymu. Savarankiškas valdymas yra atsakomybės delegavimas darbuotojams, o įmonių maištininkai skatina nekonvencinį mąstymą. Spotify modelis, kita vertus, yra sukurti organizacinę struktūrą, sudarytą iš mažesnių, savarankiškai valdomų komandų, sujungtų įvairiais būdais.

Visi šie projektų ir organizacijų valdymo būdai pasinaudoja Agile palikimu, užduoda daug klausimų ir įneša naujų vertybių į kasdienio darbo organizavimo mąstymą. Bet kuris iš jų veiks ateityje arba taps pagrindu rafinuotesniems sprendimams? Laikas parodys.

Jei jums patinka mūsų turinys, prisijunkite prie mūsų užimtų bičių bendruomenės Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram, YouTube, Pinterest, TikTok.