Nepavykimo sindromas: kokios jo priežastys ir rizikos?

Kai kuriais atvejais darbuotojas gali patirti situaciją, kai neįmanoma pasiekti tinkamų rezultatų – tokia situacija vadinama nesėkmės nustatymo sindromu. Jos priežastys gali būti įvairios, tačiau pasekmės paprastai būna sunkios tiek darbuotojams, tiek organizacijai kaip visumai. Žemiau paaiškiname, kodėl.

Nesėkmės nustatymo sindromas

Taip pat žinomas kaip nesėkmės sindromas, šis organizacinės dinamikos fenomenas kyla iš lyderių ar vadovų požiūrio. Jie sukuria sąlygas, kurios iš anksto nulemia darbuotojų nesėkmę arba padaro neįmanoma pasiekti laukiamų rezultatų. Praktikoje tai apima tyčinius veiksmus ir elgesio rodymą, kurie pakenkia darbuotojo pateiktiems rezultatams.

Tokie veiksmai atsižvelgia tiek į vidinius (kylančius iš vadovo požiūrio), tiek į išorinius (sudarančius neigiamą organizacinės kultūros elementą, įgyvendinamą daugiau nei vieno vadovo ar valdymo). Juos ypač lengva pastebėti, kai darbuotojai dirba vidutiniškai – bet vis tiek teisingai – tačiau galėtų tapti vertingesni organizacijai, jei gautų tinkamą paramą.

Nesėkmės nustatymo sindromo priežastys

Vadovo pasitikėjimo trūkumas yra dažniausia priežastis. Kai lyderis netiki darbuotojo kompetencija, įgūdžiais ar gebėjimais (pvz., dėl vienos klaidos padarymo ar turint problemų atlikti pasirinktą užduotį), jis ar ji pradeda elgtis su juo ar ja kaip su asmeniu, kuris negali pasiekti laukiamų rezultatų.

Toks įsitikinimas virsta plėtros paramos trūkumu, nesuteikiant užduočių pagal kompetencijos lygį arba stabdant darbuotoją nuo iniciatyvos rodymo, kas pastebima darbuotojo veiklos kontekste (yra neigiamas per didelio kontrolės ir nuvertinimo jausmas). Papildomos šio fenomeno priežastys apima:

• Per dideli lūkesčiai – lyderis nustato neįmanomus tikslus arba tikisi rezultatų iš darbuotojo, kurie yra už jo ar jos galimybių ribų (pvz., dėl įmonės suteiktų galimybių, turimų kompetencijų ir kt.),
• Neigiami įsitikinimai – pasireiškia asmeniniu nepatikimu (be jokios priežasties arba dėl asmenybės, vertybių ar charakterio), kas virsta netinkamu darbuotojo elgesiu ir sustiprina laukiamą (prastą) elgesį,
• Paramos ir išteklių trūkumas – vadovas nepadeda arba nesuteikia mokymo, išteklių ar informacijos, reikalingos darbuotojui efektyviai atlikti darbą, taip apsunkindamas laukiamų rezultatų pasiekimą.

Nesėkmės nustatymo sindromas vs. grėsmės organizacijai

Nesėkmės nustatymo sindromas gali turėti pasekmių tiek pačiam darbuotojui, tiek organizacijai. Pirmiausia, nustatant nerealistiškus lūkesčius, sistemingai neigiamai vertinant arba nesuteikiant reikiamos paramos, gali sumažėti darbuotojo motyvacija ir įsipareigojimas. Toks asmuo jausis nusivylęs ir bevertis, taip prarasdamas norą imtis iniciatyvos ir įsitraukti į savo pareigas.

Be to, nuolat jaučiant stresą ir spaudimą, sumažės produktyvumas ir darbo kokybė, kas savo ruožtu sumažins organizacijos veiklos efektyvumą. Darbuotojai taip pat neturės galimybės realizuoti savo potencialo – o įmonė praras galimybę pamatyti, ką jie galėtų suteikti įmonei, jei būtų labiau plėtojami.

Nesėkmės nustatymo sindromas – santrauka

Nesėkmės nustatymo sindromas yra uždaras ratas arba savęs išpildanti pranašystė – vadovas tiki, kad tam tikri darbuotojai yra nekompetentingi, imasi veiksmų, kurie prisideda prie šio požiūrio demonstravimo ir eskaluoja savo elgesį. Galiausiai neigiamos pasekmės kyla ne tik iš nemotyvuotų darbuotojų, bet ir iš per didelių vadovų.

Šis požiūris, kurį demonstruoja lyderiai, gali paveikti tiek darbuotojus (kurie net gali atsistatydinti), tiek komandą (blogindamas atmosferą), tiek organizaciją kaip visumą (sukeldamas prastesnius rezultatus). Dėl tokių rizikų reikia atidžiai stebėti ir reaguoti į besikuriančius nesėkmės nustatymo sindromo simptomus. Gal schließlich, sveikos ir teisingos darbo aplinkos kūrimas, kurioje darbuotojai turi galimybę pasisekti ir klestėti, yra raktas į efektyvumą ir tvarumą organizacijoje.

Jei jums patinka mūsų turinys, prisijunkite prie mūsų užimtų bičių bendruomenės Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram, YouTube, Pinterest, TikTok.