Nuolatinio tobulinimo strategija – kas yra kaizen filosofija profesinio tobulėjimo kontekste?

Kaizen filosofija yra valdymo metodas, kilęs iš japonų kultūros. Iš pradžių taikytas socialinio funkcionavimo, šeimos ir asmeninio tobulėjimo kontekste, jis galiausiai pradėjo plisti į verslo pasaulį – nuo mažų įmonių iki korporacijų. Kaip galite pasinaudoti šia profesinio tobulėjimo strategija, kad pagerintumėte savo įmonės veiklą ir greičiau pasiektumėte savo tikslus? Sužinokime!

Kaizen filosofija – turinys:

1. Kas yra kaizen filosofija?
2. Kaizen filosofijos principai
3. Kaizen filosofija profesinio tobulėjimo strategijoje
4. Kaizen taikymo pavyzdžiai
5. Kaip įgyvendinti nuolatinio tobulėjimo strategiją?
6. Kodėl kaizen filosofija ne visada veikia?
7. Kaizen filosofija – santrauka

Kas yra kaizen filosofija?

Kaizen yra koncepcija, paremta nuolatinio įvairių procesų tobulinimo idėja įmonėje. Tai terminas, sudarytas iš 2 žodžių – kai, reiškiančio pokytį, ir zen, reiškiančio geriau, kuris gali būti interpretuojamas kaip pokytis į gerąją pusę. Ji pabrėžia sistemingo planavimo, įgyvendinimo ir analizės poreikį, atsižvelgiant į dinamiškus pramonės ir konkurencijos pokyčius. Viena galimų šios strategijos taikymo sričių yra žmogiškieji ištekliai ir darbuotojų profesinis tobulėjimas.

Kaizen filosofijos principai

Kaizen požiūris taikomas visiems aspektams, susijusiems su įmonės veikla – procesams, produktams ar paslaugoms, personalui ir kt. Jo pagrindiniai principai, kurie turėtų būti įgyvendinti kaip šios strategijos dalis, yra:

• Sklandumas

Įmonė turėtų informuoti kiekvieną darbuotoją apie visų patobulinimų duomenis ar poveikį. Taip pat turėtų būti atliekami tyrimai su įrankiais, kurie parodys jos rezultatų patikimumą.

• Kliento vertė

Kiekvienas veiksmas turėtų būti orientuotas į mūsų kliento pasitenkinimą, nes būtent per juos galime pasiekti savo verslo tikslus. Visada turėkite omenyje, kad siūlomi produktai ar paslaugos turi pridėti vertę vartotojui ir valdyti operacinius procesus taip, kad būtų pašalinti nereikalingi elementai.

• Atliekų mažinimas

Tai susiję su ankstesniu principu – darbo rezultatai turėtų kurti pridėtinę vertę. Tam reikia pašalinti netinkamą išteklių (finansinių, medžiaginių ir kt.) vartojimą.

• Gemba Walk

Valdymas turi pripažinti ir suprasti vietą bei sąlygas, susijusias su darbo vieta. Pavyzdžiui, vykdant internetinę parduotuvę, tai gali būti klientų aptarnavimo skyrius, sandėlis ir kt. (tai taip pat priklauso nuo nagrinėjamos įmonės dydžio ir apimties), kas reikalauja periodinių vizitų. Idėja yra turėti apžvalgą apie vykstančius operacinius procesus, tačiau tai nėra tik darbuotojų pareigų vykdymo užtikrinimas, bet ir atviras bendravimas bei galimų problemų nustatymas ir sprendimas.

• Priklausomybės jausmo stiprinimas

Darbuotojai, kurie aiškiai bendrauja tarpusavyje ir užmezga bendradarbiavimo santykius su valdymu, bus labiau įsipareigoję gerinti įmonę.

Kaizen filosofija profesinio tobulėjimo strategijoje

Darbuotojai yra vertingi įmonės ištekliai, kurie labai prisideda prie įmonės tikslų pasiekimo. Todėl žmogiškųjų išteklių valdymas ir efektyvus motyvavimas čia atlieka svarbų vaidmenį. Kaizen pabrėžia visų komandos narių įtraukimo į įmonės gyvenimą vaidmenį, kurie turi didelį potencialą savyje. Galime išskirti kelis modelius, prisidedančius prie nuolatinio tobulėjimo strategijos įgyvendinimo:

3M

3M diagrama nurodo žodžius muda, mura ir muri, kurie laikomi kliūtimis pasiekti kaizen ir trukdo sklandžiam procesų vykdymui. Jie yra sujungti, nes paprastai vieno atsiradimas priklauso nuo kitų dviejų buvimo. Žinodama individualias kliūčių priežastis, valdymo strategija turėtų siekti jas pašalinti (tai ne visada įmanoma) arba bent jau sumažinti jų poveikį.

• Muda – tai išteklių švaistymas, kuris gali pasireikšti perprodukcija (gaminti produktus, kurie šiuo metu nėra paklausūs; per daug dėmesio skirti planavimui, o ne veiksmams; rašyti per ilgus, sudėtingus el. laiškus ir kt.), per dideliu atsargų laikymu, kas generuoja papildomas išlaidas; darbo tęstinumo nutraukimu, nereikalingų mokymų vykdymu; nepasinaudojant darbuotojų kompetencija ir potencialu ir kt.
• Mura – nelygumai, kurie pasireiškia per neįtvirtintų darbo standartų trūkumą arba nesuprantamas, nelygiai paskirstytas pareigas, sezoninį pramonės pobūdį, kintamą darbo tempą ir kt.
• Muri – perkrovimas, kuris yra, pavyzdžiui, per didelio pastangų rezultatas – viršvalandžiai, darbo monotonija, per didelis pareigų/skolų skaičius, greitas darbo tempas ir kt.

1 pav.: 3M modelis

5S

Jau minėjome 5S principą ankstesniame straipsnyje, todėl jei dar nežinote, kas tai yra, būtinai perskaitykite.

PDCA

Investavimas į tvarų darbuotojų tobulėjimą reikalauja tam tikros patikros, kad žinotume, ar tai efektyvu. Gali būti naudinga žinoti PDCA ciklą, kuris yra akronimas Plan (planuoti), Do (įgyvendinti), Check (patikrinti) ir Act (veikti).

2 pav.: PDCA ciklas

1. PLANUOKITE

Tai apima tikslų nustatymą, orientuojantis į darbuotojų tobulinimo strategijas.

2. VEIKITE

Imkitės veiksmų, kad pasiektumėte numatytus tikslus.

3. PATIKRINKITE

Reikalinga įvertinti atliktus pokyčius, kad sužinotumėte, ar jie atliko savo funkciją, kokį poveikį turėjo ir kokias pamokas iš jų išmokote.

4. VEIKITE

Profesinio tobulėjimo strategijos kūrimas laikomas didesnio darbuotojų įsitraukimo ir geresnės jų pareigų kokybės garantija. Tai apima ne tik aiškų ir tikslų pareigų ir elgesio taisyklių nustatymą, bet pirmiausia galimybę tobulinti darbuotojų įgūdžius. Vis dėlto tam tikrų trūkumų, kurie gali riboti tobulėjimą, nustatymas gali vykti ankstyvose stadijose. Jų identifikavimas yra prielaida organizuoti teminius mokymus, kad atitiktų komandos narių poreikius.

Kaizen taikymo pavyzdžiai

TOYOTA

Toyota laikoma kaizen požiūrio pionieriumi, pirmąja įmone, įtraukusia šią filosofiją į savo valdymo strategiją ir iš to labai pasinaudojusia. Valdymas teisingai pripažino, kad jie ne visada yra neklystantys, todėl buvo prasminga skatinti pavaldinius siūlyti sprendimus ir tapti labiau įsitraukusiais. Darbuotojams buvo mokama už idėjas, kaip patobulinti įmonės procesus. Svarbu, kad tai nebuvo vienkartinė iniciatyva, bet kiekviename Toyota vystymosi etape buvo galimybė dalintis nuomonėmis ir įžvalgomis.

Minėti 3M, 5S ir PDCA modeliai buvo įdiegti šioje įmonėje, siekiant sumažinti išlaidas ir padidinti produktyvumą kiek įmanoma.

MASTERFOODS LENKIJA

Lenkijos Masterfoods padalinyje, kita vertus, nuolatinio tobulėjimo specialisto pozicijos įvedimas gali būti laikomas japonų akcentu kaizen filosofijoje. Individualios komandos turi galimybę dalyvauti kaizen valdymo mokymuose, kad galėtų keistis patirtimi ir geriau įgyvendinti teigiamus pokyčius. Kai pozicijos yra panaikinamos, darbuotojai nėra atleidžiami, bet stengiamasi pasiūlyti jiems darbą kitoje pozicijoje dabartinėje įmonėje. Taip pat veikia darbuotojų pasiūlymų programa, leidžianti paprastiems darbuotojams ateiti prie stalo ir sužinoti apie jų perspektyvas ir idėjas. Geriausios iš jų apdovanojamos premijomis ir kt.

Kaip įgyvendinti nuolatinio tobulėjimo strategiją?

Svarbiausias klausimas sėkmingam kaizen strategijos įgyvendinimui yra esamų problemų įmonėje nustatymas ir tokių procedūrų kūrimas, kurios jas pašalins. Kokius veiksmus galite atlikti šia linkme?

1. Didinti sąmoningumą

Įgyvendinant naują koncepciją, darbuotojų sąmoningumas yra būtinas, kad ją būtų galima pritaikyti praktikoje. Tas pats galioja ir kaizen. Leiskite savo komandos nariams suprasti, kaip bus taikoma kaizen strategija.

2. Paaiškinkite savo tikslus

Komandai reikia kelio, kur ir kaip ji turėtų eiti. Gerai nustatyti tikslai sutelkia dėmesį į teisingus veiksmus.

3. Bendradarbiaukite

Galite surengti diskusiją arba smegenų šturmą su savo komanda, kad gautumėte jos narių nuomonę. Pasiūlyti sprendimai gali padėti padidinti kasdienio darbo efektyvumą ir optimizuoti išteklius. Atsižvelgiant į tai, kad jie turėjo žodį galutiniuose sprendimuose, jie bus labiau linkę prisitaikyti prie naujų sąlygų.

4. Prašykite atsiliepimų ir priimkite kritiką

Skatinkite žmones užduoti klausimus, dalintis nuomonėmis apie atliktus veiksmus ir nebijoti kritikos (bet ji turėtų būti konstruktyvi). Visada turėkite omenyje nuolatinio tobulėjimo tikslą.

5. Mažinkite atliekas

Pašalinkite kliūtis, kurios riboja įmonės efektyvumą – švaistomus išteklius, nelygybę ir perkrovimą (3M).

6. Nustatykite darbuotojų kompetencijas

Žinodami individualių komandos narių įgūdžius, galite jiems priskirti užduotis, kurios geriausiai atitinka juos ir pasiekti savo tikslus. Tai taip pat suteiks jums informacijos apie tai, kokių įgūdžių trūkumų yra, ir, remiantis tuo, įgyvendinti mokymų ir seminarų planą. Apsvarstykite, kokį biudžetą galite skirti šiai iniciatyvai.

Kodėl kaizen filosofija ne visada veikia?

Įgyvendinti šią filosofiją savo valdymo stiliuje visai nėra lengva užduotis. Daug kas priklauso nuo viršininkų ir pavaldinių požiūrio. Nuolatinis tobulėjimas turėtų būti grindžiamas dialogu ir laisvu nuomonių išreiškimu, o ne, kaip kartais nutinka, nurodymų davimu ar vykdymu. Idėjos turėtų kilti pirmiausia iš žmonių, kurie žino darbo specifiką ir turi patirties. Prastai taikomos nuolatinio tobulėjimo strategijos pasekmės yra, pavyzdžiui:

• Trumpalaikis pokyčių pobūdis, organizacija po kurio laiko grįžta prie senų įpročių;
• Valdymo primetami sprendimai yra nepageidaujami darbuotojams;
• Mažas pavaldinių įsitraukimas į realius patobulinimus.

Kaizen filosofija – santrauka

Kaizen filosofijos įgyvendinimas jūsų įmonėje yra iššūkis. Reformos reikalauja ne tik teisingų žingsnių, bet, pirmiausia, mąstymo ir darbo suvokimo pokyčių. Orientacija tik į efektus ir rezultatus gali būti katastrofiška, todėl reikia sutelkti dėmesį į kokybę ir sistemingą procesų tobulinimą. Toks lankstus požiūris ypač būtinas dabar, kai tik tos įmonės, kurios gali reaguoti į dinamiškus pokyčius ir modernizaciją, turi prasmę rinkoje.

Taip pat skaitykite: Kaip įgyvendinti Agile savo įmonėje?

Jei jums patinka mūsų turinys, prisijunkite prie mūsų užimtų bičių bendruomenės Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram, YouTube, Pinterest, TikTok.